Durante anos, o debate sobre passivos trabalhistas esteve concentrado em temas como horas extras não pagas, desvio de função ou ausência de registro em carteira. Esses riscos continuam presentes, mas um novo protagonista silencioso vem ocupando espaço nas planilhas de contingência das empresas brasileiras: o gestor despreparado.
Não se trata de uma crítica às pessoas, mas ao modelo de gestão. Ao longo de décadas, muitas empresas desenvolveram uma cultura de promoção que confunde excelência técnica com capacidade de liderança. O melhor vendedor torna-se gerente comercial; o engenheiro mais produtivo assume a coordenação da equipe. A lógica parece razoável, até que o primeiro processo trabalhista por assédio moral chega à mesa do departamento jurídico.
O que se observa, cada vez com mais frequência, é a judicialização de conflitos que poderiam, e deveriam, ser resolvidos dentro das próprias organizações. Cobranças públicas, comunicação agressiva, metas impostas sem diálogo e práticas de gestão marcadas pela pressão excessiva são comportamentos que, durante muito tempo, foram tratados como simples "estilo de liderança". Hoje, porém, sustentam ações por danos morais e assédio que encontram crescente acolhimento na Justiça do Trabalho.
A Consolidação das Leis do Trabalho, aliada ao entendimento consolidado do Tribunal Superior do Trabalho, é clara ao atribuir ao empregador a responsabilidade pelos atos praticados por seus prepostos. Em outras palavras, a empresa responde, financeira e reputacionalmente, pelos comportamentos daqueles que escolheu para liderar pessoas, ainda que nunca lhes tenha oferecido preparo adequado para exercer essa função.
Seria fácil responsabilizar apenas o líder que humilha um subordinado, grita em reuniões ou transforma metas em instrumento de pressão psicológica. A questão mais importante, entretanto, é outra: por que essa pessoa foi promovida sem receber formação para liderar?
Essa pergunta revela uma deficiência estrutural. Muitas organizações investem em treinamentos voltados para indicadores, metodologias, produtividade e entrega de resultados, mas negligenciam competências comportamentais essenciais, como comunicação não violenta, gestão de conflitos, feedback construtivo, inteligência emocional e escuta ativa. Liderar pessoas exige habilidades específicas, que não surgem automaticamente com a mudança de cargo.
Quando essas competências estão ausentes, os sinais aparecem muito antes da ação judicial. Alta rotatividade, afastamentos por adoecimento emocional, queda de produtividade, aumento das reclamações internas e deterioração do clima organizacional costumam ser os primeiros indícios de que determinada liderança se tornou um fator de risco. Ainda assim, não é raro que o RH seja acionado apenas quando o problema já extrapolou os limites da empresa e chegou ao Judiciário.
Há um agravante nesse cenário: a cultura da alta performance. Em organizações nas quais o resultado parece justificar qualquer método, comportamentos inadequados acabam sendo tolerados e, em alguns casos, até recompensados, enquanto as metas são atingidas. A empresa fecha os olhos para práticas abusivas porque os números continuam positivos. O problema surge quando esses mesmos resultados deixam de compensar os custos financeiros e reputacionais decorrentes de uma condenação judicial.
Esse contexto também reflete uma transformação no mundo do trabalho. As novas gerações demonstram menor tolerância a ambientes marcados por pressão psicológica e maior conhecimento sobre seus direitos. Ao mesmo tempo, a evolução da jurisprudência em casos de assédio moral reforça a tendência de responsabilização das empresas que negligenciam seus deveres de prevenção.
Nesse cenário, investir na formação de gestores deixou de ser apenas uma iniciativa de desenvolvimento profissional para se tornar uma estratégia de gestão de riscos. Empresas que estruturam programas consistentes de desenvolvimento de liderança, com foco em comportamento, comunicação e gestão de pessoas, não apenas constroem equipes mais produtivas e saudáveis, como também reduzem significativamente sua exposição a passivos trabalhistas que podem ultrapassar o valor de uma condenação e comprometer, de forma duradoura, sua reputação.
A gestão humanizada, portanto, não deve ser vista apenas como uma pauta do RH. Ela representa uma decisão estratégica, capaz de produzir impactos jurídicos, financeiros e organizacionais. Liderar com respeito, escuta ativa, transparência e equilíbrio não é apenas uma escolha ética; é uma medida de proteção institucional.
Políticas de prevenção ao assédio, canais de denúncia seguros e protocolos internos continuam sendo instrumentos indispensáveis. Contudo, nenhuma dessas medidas será plenamente eficaz se a empresa não refletir, antes de tudo, sobre quem está escolhendo para liderar suas equipes e se essas pessoas receberam, de fato, a preparação necessária para exercer esse papel.
O gestor despreparado deixou de ser apenas um desafio de recursos humanos. Hoje, representa um risco jurídico concreto, capaz de gerar custos financeiros expressivos e comprometer a cultura organizacional. Ignorar essa realidade significa transformar uma falha de liderança em um passivo que, mais cedo ou mais tarde, acabará sendo contabilizado no balanço da empresa.
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