O risco de Abilene na formação do novo governo

Reeleito em 25 de outubro, com 51,79% dos votos válidos no segundo turno, o presidente Lula começa a recompor o ministério e a formar a base de apoio para o mandato que se inicia em janeiro de 2027. Segundo a imprensa, as conversas já incluem Partido Social Democrático (PSD), Movimento Democrático Brasileiro (MDB), União Brasil, Progressistas (PP) e Republicanos, num Congresso em que o Partido Liberal (PL) terá a maior bancada da Câmara, com 121 deputados. Negociações desse porte envolvem um risco que a teoria de gestão conhece há meio século: o paradoxo de Abilene.

Em 1974, o especialista em gestão Jerry Harvey contou a história da própria família. Numa tarde de calor no Texas, o sogro sugeriu jantar em Abilene, a pouco mais de 80 quilômetros dali, num carro sem ar-condicionado. A esposa achou uma ótima ideia, Harvey considerou um absurdo, mas concordou, e a sogra disse que queria ir. Quatro horas e um jantar medíocre depois, veio a confissão: ninguém queria ter ido. O próprio sogro só sugeriu o passeio por achar que os outros estavam entediados.

Harvey concluiu que organizações frequentemente tomam decisões contrárias ao que querem e sabotam os próprios objetivos. No pensamento de grupo, todos se convencem de que a decisão é boa. Em Abilene, a dúvida existe na cabeça de cada um, e falta saber que o vizinho tem a mesma.

Uma negociação de ministérios e de apoio parlamentar reúne as condições em que isso prospera. Cada lado tende a adivinhar o que o outro deseja, evita parecer intransigente e responde com cordialidade e frases abertas, do tipo "vamos construir juntos". Ninguém diz com clareza o que quer, ninguém ouve um não, o acordo satisfaz na reunião e se desfaz na votação. A própria imprensa observa que o entendimento com a direção de um partido não garante o voto de todos os seus parlamentares, o que sugere que parte de uma bancada pode ser levada a uma viagem que não escolheu.

Quem conduz a negociação enfrenta ainda o dilema do sogro. Um nome cogitado para uma pasta, dito em tom de sondagem, é lido pelos aliados como decisão e pelos concorrentes como ameaça e, em poucos dias, há expectativas, cálculos e cobranças em torno de algo que ninguém decidiu. O custo aparece depois: votações que não andam, apoio apenas de superfície e a pergunta sobre quem prometeu o quê.

Em 28 anos no Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), vi o consenso chegar por cansaço mais de uma vez. As saídas para essa situação valem para qualquer mesa: dizer com clareza o que se quer e o que não se pode entregar, separar sondagem de compromisso, registrar por escrito o que foi acertado, perguntar a cada parte o que a levaria a votar contra e tratar a concordância rápida demais como sinal de alerta.

O paradoxo não afirma que os acordos em curso sejam falsos, mas sim oferece uma pergunta útil a todos os lados: estamos indo porque queremos ou porque achamos que o outro quer? Ir a Abilene por escolha consciente pode até ser generosidade, pois renunciar a uma preferência por algo que importa faz parte da vida em grupo.

O desperdício está em ir sem saber que ninguém queria. Evitá-lo exige autoconhecimento de quem preside e de quem negocia: saber o que se quer e o efeito que a própria presença produz na sala. Quem diz primeiro o que pensa, inclusive quando é uma dúvida, dá aos outros licença para fazer o mesmo.

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